Capítulo 9
Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto.
La Gestión de los
Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a
quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el
proyecto. Si bien es común hablar de asignación de roles y responsabilidades,
los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y
toma de decisiones del proyecto.
El equipo de
dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable
de las actividades de dirección de proyectos, tales como la planificación, el
control y el cierre. Este grupo puede denominarse equipo central, equipo
ejecutivo o equipo de liderazgo. El patrocinador del proyecto trabaja con el
equipo de dirección del proyecto, ayudando generalmente con cuestiones tales
como la financiación del proyecto, aclarando preguntas sobre el alcance y
ejerciendo influencia sobre otros a fin de beneficiar al proyecto.
Descripción
General de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Diagrama
de Flujo de Procesos de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
9.1
Planificación de los Recursos Humanos.
La planificación de recursos humanos debe garantizar cierta excelencia
en cuanto al proceso de producción como factor fundamental en el desarrollo de
todas aquellas actividades relacionadas con el sector, mediante la intervención
de administradores y empleados que se encuentren altamente capacitados y
calificados.
Por otro lado, también es importante que esta herramienta administrativa
garantice en un 100% la elaboración junto con el empleo de todas las políticas
que afecten directamente a los recursos humanos con los que cuenta la empresa.
Planificación
de los Recursos Humanos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
9.1.1
Planificación de los Recursos Humanos: Entradas.
Factores Ambientales de la Empresa.
La
definición de los roles y las responsabilidades del proyecto se desarrolla
teniendo en cuenta las formas en que participarán las organizaciones
existentes, y cómo las disciplinas técnicas y las personas interaccionan entre
sí actualmente.
Algunos ejemplos
de restricciones que pueden limitar la flexibilidad del proceso Planificación
de los Recursos Humanos son:
Ø
Estructura de la organización. Una organización cuya estructura básica sea
una matriz débil implica un rol relativamente más débil para el director del
proyecto.
Ø
Convenios colectivos de trabajo. Los acuerdos contractuales con los sindicatos u otros
grupos de empleados pueden exigir determinados roles o relaciones de informe.
Ø
Condiciones económicas. La congelación de las contrataciones, la reducción de
fondos para formación o la falta de un presupuesto para viajes son ejemplos de
condiciones económicas que pueden restringir las opciones relativas al
personal.
Activos
de los Procesos de la Organización.
A medida que la
metodología de dirección de proyectos madura dentro de una organización, las
lecciones aprendidas de experiencias pasadas de Planificación de los Recursos
Humanos quedan disponibles como activos de los procesos de la organización para
ayudar a planificar el proyecto actual.
Ø
Plantillas. Las plantillas que pueden resultar útiles en la
Planificación de los Recursos Humanos incluyen organigramas del proyecto,
descripciones de cargos, evaluaciones del rendimiento del proyecto y un enfoque
estándar de gestión de conflictos.
Ø
Listas de control. Las listas de control que pueden resultar útiles en la
Planificación de los Recursos Humanos incluyen roles y responsabilidades
comunes del proyecto, competencias típicas, programas de formación a
considerar, reglas básicas del equipo, consideraciones sobre seguridad,
polémicas de cumplimiento e ideas sobre recompensas.
Plan de Gestión del Proyecto.
El plan de gestión
del proyecto incluye los requisitos de recursos de las actividades y las descripciones
de las actividades de dirección de proyectos, tales como aseguramiento de
calidad, gestión de riesgos y adquisición, que ayudarán al equipo de dirección
del proyecto a identificar todos los roles y las responsabilidades necesarios.
Requisitos
de Recursos de las Actividades. La Planificación de
los Recursos Humanos usa los requisitos de recursos de las actividades para
determinar las necesidades de recursos humanos para el proyecto.
9.1.2 Planificación de los Recursos
Humanos: Herramientas y Técnicas.
Organigramas
y Descripciones de Cargos. La mayoría de los formatos corresponde a uno de estos
tres tipos jerárquico, matricial u
orientado al texto. Adicionalmente, algunas asignaciones del proyecto se
enumeran en los planes subsidiarios del proyecto, tales como los planes de
riesgos, de calidad o de comunicación. Cualquiera que sea la combinación de
métodos usada, el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un
propietario no ambiguo y que todos los miembros del equipo comprendan
claramente cuáles son sus roles y responsabilidades
Formatos de Definición de Roles y
Responsabilidades.
Diagramas de
tipo jerárquico. Las
actividades del proyecto o los paquetes de trabajo se listan debajo de cada
departamento existente. De esta forma, cualquier departamento operativo, como
por ejemplo el de tecnología de la información o el de compras, puede ver todas
sus responsabilidades dentro del proyecto mirando su parte de la OBS. La
estructura de desglose de recursos es otro diagrama jerárquico. Se usa para
subdividir el proyecto según los tipos de recursos.
Diagramas
basados en una matriz. Una matriz de asignación de responsabilidades se usa para
ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del
equipo del proyecto. En proyectos más grandes, las matrices RAM se pueden
desarrollar en distintos niveles. Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede
definir qué grupo o unidad del equipo del proyecto es responsable de cada
componente de la EDT, mientras que las RAM de nivel más bajo se usan dentro del
grupo para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para
actividades específicas. El ejemplo de diagrama muestra el trabajo que debe
realizarse en la columna de la izquierda como actividades, pero las RAM pueden
mostrar responsabilidades con distintos niveles de detalle. Las personas pueden
mostrarse individualmente o como grupos.
Matriz de Asignación de
Responsabilidades (RAM) usando un Formato RACI.
Formatos orientados al texto. Las responsabilidades de los miembros del equipo que requieran
descripciones detalladas pueden especificarse en formatos orientados al texto.
Generalmente en forma de resumen, los documentos proporcionan información como,
por ejemplo, responsabilidades, autoridad, competencias y calificaciones. Los
documentos se conocen por varios nombres, entre ellos descripciones de cargos y
formularios de rol-responsabilidad-autoridad.
Otras secciones del plan de gestión del proyecto. Algunas responsabilidades relacionadas con la gestión del proyecto
se enumeran y explican en otras secciones del plan de gestión del proyecto. Por
ejemplo, el registro de riesgos enumera los propietarios de los riesgos, el
plan de comunicación enumera los miembros del equipo responsables de las
actividades de comunicación, y el plan de calidad designa a las personas
responsables de realizar el aseguramiento de calidad y las actividades de
control de calidad.
Creación de Conexiones.
Las actividades de
creación de conexiones de recursos humanos incluyen correspondencia proactiva,
almuerzos de negocios, conversaciones informales y conferencias especializadas.
Si bien la creación de conexiones concentrada puede ser una técnica útil al
inicio de un proyecto, también es efectivo realizar actividades de creación de
conexiones de manera regular antes de que comience un proyecto.
Teoría de la Organización.
La teoría de la organización proporciona información acerca de las formas
en que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la
organización. Aplicando principios comprobados se reduce la cantidad de tiempo
necesaria para crear las salidas de Planificación de los Recursos Humanos y
mejora la probabilidad de que la planificación sea efectiva.
9.1.3
Planificación de los Recursos Humanos: Salidas.
Roles y Responsabilidades.
Deberían tratarse los siguientes temas al enumerar los roles y las responsabilidades
necesarias para concluir el proyecto:
Organigramas
del Proyecto.
Un organigrama del proyecto es una representación
gráfica de los miembros del equipo del proyecto y sus relaciones de informe.
Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo
de las necesidades del proyecto.
Plan de
Gestión de Personal.
El plan de gestión de personal, un subgrupo
del plan de gestión del proyecto , describe cuándo y cómo se cumplirán los
requisitos de recursos humanos. El plan de gestión de personal puede ser formal
o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las
necesidades del proyecto. El plan se actualiza continuamente durante el
proyecto, para dirigir la adquisición continua de miembros del equipo y las
acciones de desarrollo.
Histograma de Recursos Ilustrativo.
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto.
Es el proceso de
obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. El equipo
de dirección del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del
equipo seleccionados para el proyecto.
Adquirir el Equipo del Proyecto:
Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
9.2.1 Adquirir el Equipo del
Proyecto: Entradas.
Factores Ambientales de la Empresa.
Los miembros del equipo del proyecto se
obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas. Cuando
el equipo de dirección del proyecto puede influir o dirigir las asignaciones de
personal, las características que se deben tener en cuenta incluyen:
Activos
de los Procesos de la Organización.
Una o más de las
organizaciones que participan en el proyecto pueden tener políticas, guías o
procedimientos que rigen las asignaciones de personal. Los departamentos de
recursos humanos también pueden ayudar en el reclutamiento, la contratación y
la orientación de los miembros del equipo del proyecto.
Roles y
Responsabilidades.
Los roles y las
responsabilidades definen los cargos, las habilidades y las competencias que
requiere el proyecto.
Organigramas
del Proyecto.
Los organigramas del
proyecto proporcionan una descripción general acerca de la cantidad de personas
necesarias para el proyecto.
Plan de
Gestión de Personal.
El plan de gestión de
personal, junto con el cronograma del proyecto, identifica los períodos durante
los cuales se necesitará a cada miembro del equipo del proyecto y otra
información importante para la adquisición del equipo del proyecto.
9.2.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas.
Asignación
Previa.
En algunos casos, los
miembros del equipo del proyecto se conocen de antemano; es decir, han sido
asignados previamente. Esta situación puede darse si el proyecto es el
resultado de haber prometido que determinadas personas serán parte de una
propuesta competitiva, si el proyecto depende de la experiencia de determinadas
personas o si dentro del acta de constitución del proyecto se definen
determinadas asignaciones de personal.
Negociación.
En muchos proyectos,
las asignaciones de personal se negocian:
Ø Gerentes funcionales
para asegurar que el proyecto reciba personal con las competencias apropiadas
dentro del plazo necesario y que los miembros del equipo del proyecto podrán
trabajar en el proyecto hasta completar sus responsabilidades.
Ø Otros equipos de dirección
del proyecto dentro de la organización ejecutante para asignar adecuadamente
recursos escasos o especializados.
La capacidad del
equipo de dirección del proyecto de ejercer influencia sobre otros desempeña un
rol importante en la negociación de asignaciones de personal, al igual que las
políticas de las organizaciones involucradas.
Adquisición.
Cuando la
organización ejecutante carece del personal interno necesario para concluir el
proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de fuentes externas. Esto
puede implicar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra
organización.
Equipos Virtuales.
Los equipos virtuales pueden definirse como
grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus roles pasando
poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. La disponibilidad de
comunicación electrónica, como por ejemplo correo electrónico y
videoconferencia, ha hecho viable la existencia de dichos equipos. El formato
de equipo virtual hace posible:
9.2.3 Adquirir el Equipo del Proyecto:
Salidas.
Asignaciones
del Personal del Proyecto.
Se considera que el proyecto está dotado de
personal cuando se han asignado las personas apropiadas para trabajar en él. La
documentación puede incluir un directorio del equipo del proyecto, memorandos a
los miembros del equipo y que los nombres se incluyan en otras partes del plan
de gestión del proyecto, tales como los organigramas y cronogramas del
proyecto.
Disponibilidad de Recursos.
La disponibilidad de recursos documenta los
períodos de tiempo que cada miembro del equipo del proyecto puede trabajar en
el proyecto.
Plan de Gestión de Personal (Actualizaciones).
A medida que determinadas personas cumplen
con los roles y las responsabilidades del proyecto, es posible que sea
necesario realizar cambios en el plan de gestión de personal, porque rara vez las
personas se ajustan exactamente a los requisitos de personal planificados.
9.3
Desarrollar el Equipo del Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las
competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto. Los objetivos incluyen:
Ø
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de
aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto.
Ø
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los
miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor
trabajo en equipo.
Desarrollar el Equipo
del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
9.3.1 Desarrollar el Equipo del
Proyecto: Entradas.
9.3.2
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas.
Habilidades de Dirección General.
Las habilidades interpersonales, a veces
conocidas como “habilidades blandas”, son de especial importancia para el
desarrollo del equipo. Al comprender los sentimientos de los miembros del
equipo del proyecto, prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un
seguimiento de sus polémicas, el equipo de dirección del proyecto puede reducir
en gran medida los problemas y aumentar la cooperación.
Formación.
La formación puede ser formal o informal.
Algunos ejemplos de métodos de formación incluyen la formación en aulas, por
Internet, basada en ordenadores, en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro
del equipo del proyecto, tutoría y entrenamiento.
Actividades de Desarrollo de Equipos.
Las actividades de desarrollo de equipos
pueden variar desde un punto del orden del día de cinco minutos en una reunión
de revisión del estado de la situación hasta una experiencia fuera del lugar de
trabajo, facilitada profesionalmente, y diseñada para mejorar las relaciones
interpersonales.
Reglas Básicas.
Las reglas básicas establecen expectativas
claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo
del proyecto. El compromiso con pautas claras desde las fases tempranas reduce
los malos entendidos y aumenta la productividad.
Reubicación.
La reubicación implica colocar a muchos o a
todos los miembros del equipo del proyecto más activos en el mismo lugar físico
para mejorar su capacidad de actuar como equipo. La reubicación puede ser
temporal, como por ejemplo en ocasiones estratégicamente importantes durante el
proyecto, o a lo largo de todo el proyecto.
9.3.3 Desarrollar el Equipo del
Proyecto: Salidas.
Evaluación del Rendimiento
del Equipo.
A medida que se implementan esfuerzos de
desarrollo, como por ejemplo la formación, el desarrollo de equipos y la
reubicación, el equipo de dirección del proyecto realiza evaluaciones
informales o formales de la efectividad del equipo del proyecto.
Gestionar el Equipo del Proyecto implica
hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto.
Gestionar el Equipo
del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
9.4.1 Gestionar el Equipo del
Proyecto: Entradas.
Asignaciones del Personal del Proyecto.
Las asignaciones del personal del proyecto proporcionan una lista de los miembros del
equipo del proyecto que debe ser evaluada durante este proceso de seguimiento y
control.
Roles y Responsabilidades.
Una lista de los roles y las
responsabilidades del personal se utiliza para supervisar y evaluar el
rendimiento.
Organigramas del Proyecto.
Los organigramas del proyecto proporcionan
una imagen de las relaciones de informe entre los miembros del equipo del
proyecto.
Plan de Gestión de Personal.
El plan de gestión de personal detalla los
períodos durante los cuales se espera que los miembros del equipo trabajen en
el proyecto, junto con información como planes de formación, requisitos de
certificación y polémicas de cumplimiento.
Evaluación del Rendimiento del Equipo.
Al evaluar continuamente el rendimiento del
equipo del proyecto, pueden llevarse a cabo acciones para resolver polémicas,
modificar la comunicación, tratar los conflictos y mejorar la interacción del
equipo.
Información sobre el Rendimiento del Trabajo.
Al gestionar el equipo del proyecto se tienen
en cuenta observaciones relacionadas con áreas tales como la participación del
miembro del equipo en las reuniones, el seguimiento de puntos de acción y la
claridad de comunicación.
Informes de Rendimiento.
Los informes de rendimiento proporcionan documentación acerca del
rendimiento en comparación con el plan de gestión del proyecto.
Observación y Conversación.
La observación y la conversación se usan para
mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del
equipo del proyecto.
Evaluaciones del Rendimiento del Proyecto.
La necesidad de realizar evaluaciones
formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la duración del
proyecto, de la complejidad, de la política de la organización. de los
requisitos de los contratos de trabajo, y de la cantidad y calidad de la
comunicación regular.
Gestión de Conflictos.
Una gestión de conflictos exitosa tiene como
resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas. Fuentes de
conflicto incluyen recursos escasos, prioridades del cronograma y estilos de
trabajo personales.
9.4.3 Gestionar el Equipo del
Proyecto: Salidas
Cambios Solicitados.
Los cambios de personal, ya sean por elección
o provocados por eventos incontrolables, pueden afectar al resto del plan del
proyecto. Cuando se prevé que las polémicas relativas al personal van a afectar
al plan del proyecto.
Acciones Correctivas Recomendadas.
La acción correctiva correspondiente a la
gestión de recursos humanos incluye elementos tales como cambios en el
personal, formación adicional y acciones disciplinarias. Los cambios en el
personal pueden consistir en transferir personas a diferentes asignaciones,
externalizar algunos trabajos y reemplazar a los miembros del equipo que
abandonan el proyecto.
Acciones Preventivas Recomendadas.
Las acciones preventivas pueden incluir
formación cruzada para reducir los problemas durante las ausencias de miembros
del equipo del proyecto, aclaración adicional de los roles para asegurar que se
cumplan todas las responsabilidades, y tiempo personal adicional en previsión
del trabajo extra que puede ser necesario en el futuro cercano para cumplir con
los plazos del proyecto.
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones).
Ø
Entrada de las evaluaciones de rendimiento de la organización. Generalmente, el personal
del proyecto debe estar preparado para proporcionar información para las
evaluaciones periódicas por parte de la organización, del rendimiento de
cualquier miembro del equipo del proyecto con quien interaccione de forma
significativa.
Plan de
Gestión del Proyecto (Actualizaciones).
Las solicitudes de cambio y las acciones
correctivas aprobadas pueden tener como resultado actualizaciones al plan de
gestión de personal, que es una parte del plan de gestión del proyecto.
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