CAPÍTULO 4.
Gestión de la Integración del Proyecto.
El Área de Conocimiento de Gestión de la
Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y
actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la
integración incluye características de unificación, consolidación, articulación
y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al
mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y
otros interesados, y gestionar las expectativas.
La integración, en el contexto de la
dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar
recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas de modo que
puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polémicas críticas y
coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general.
La naturaleza integradora de los proyectos y
de la dirección de proyectos puede comprenderse mejor si por ejemplo, algunas
de las actividades realizadas por el equipo de dirección del proyecto sean:
• Analizar y comprender el alcance. Esto
incluye los requisitos del proyecto y del producto, los criterios, las
asunciones, las restricciones y demás influencias relacionadas con un proyecto,
y la forma en que cada uno se gestionará o tratará dentro del proyecto.
• Documentar los criterios específicos de los
requisitos del producto.
• Comprender cómo
tomar la información identificada y transformarla en un plan de gestión del
proyecto usando el Grupo de Procesos de Planificación descrito en la Guía
del PMBOK®.
• Preparar la estructura de desglose del
trabajo.
• Adoptar las
acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan
de gestión del proyecto, el conjunto planificado de procesos integrados y el
alcance planificado.
• Medir y supervisar el estado, los procesos
y los productos del proyecto.
• Analizar los riesgos del proyecto.
Los procesos de
integración de dirección de proyectos incluyen:
4.1 Desarrollar el
Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del
proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto.
4.2 Desarrollar el
Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: desarrollar el enunciado del alcance
del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance de alto nivel.
4.3 Desarrollar el
Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un
plan de gestión del proyecto.
4.4 Dirigir y Gestionar
la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del
proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del
alcance del proyecto.
4.5
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos
requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de
cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del
proyecto.
4.6 Control Integrado
de Cambios:
revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios, y controlar los
cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la
organización.
4.7 Cerrar
Proyecto: finalizar
todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.
Desarrollar
el Acta de Constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza
formalmente un proyecto. El acta de constitución del proyecto confiere al
director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a
las actividades del proyecto. El director del proyecto debe ser identificado y
nombrado lo antes posible. El director del proyecto siempre debe ser nombrado
antes del inicio de la planificación y, preferentemente, mientras se desarrolla
el acta de constitución del proyecto.
Un iniciador o patrocinador, externo a la organización del
proyecto, a un nivel apropiado para la financiación del proyecto, emite el acta
de constitución del proyecto. Generalmente los proyectos son constituidos y
autorizados fuera de la organización del proyecto por parte de una empresa, una
agencia del gobierno, una compañía, la organización de un programa o la
organización de un portafolio, como resultado de una o más de las siguientes
consideraciones:
• Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañía
automovilística autoriza un proyecto para fabricar automóviles más eficientes
en cuanto al consumo de combustible en respuesta a la escasez de gasolina).
• Una necesidad de negocio (por ejemplo, una compañía de formación
autoriza un proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos).
• Una petición de un cliente (por ejemplo, una planta eléctrica
autoriza un proyecto para construir una nueva subestación para abastecer a un
nuevo polígono industrial).
Esos estímulos también pueden denominarse problemas, oportunidades
o requisitos de negocio. El tema central de todos estos estímulos es que la
dirección debe tomar una decisión sobre cómo responder, y qué proyectos
autorizar y desarrollar. Los métodos de selección del proyecto implican medir
el valor o el atractivo para el propietario o el patrocinador del proyecto, y
pueden incluir otros criterios de decisión de la organización. La selección del
proyecto también implica la elección de modos alternativos de ejecución del
proyecto.
El acta de constitución del proyecto, ya sea de forma directa o
mediante referencia a otros documentos, debe comprender la siguiente
información:
Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas
del cliente, el patrocinador y demás interesados.
•Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o
requisitos del producto que el proyecto debe abordar.
• Finalidad o justificación del proyecto.
• Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad.
•Resumen del cronograma de hitos.
•Influencias de los interesados.
•Organizaciones funcionales y su participación.
•Asunciones de la organización, ambientales y externas.
•Restricciones de la organización, ambientales y externas.
•Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el
retorno sobre la inversión.
•Presupuesto resumido. Durante las fases posteriores de los
proyectos de múltiples fases, el proceso Desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto valida las decisiones tomadas durante la constitución original del
proyecto. Si es necesario, también autoriza la siguiente fase del proyecto y
actualiza el acta de constitución.
Figura 4-3. Desarrollar el Acta de
Construcción del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Desarrollar
el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas
1 Contrato (cuando corresponda).
Un contrato de la organización del cliente es una entrada si el
proyecto se realiza para un cliente externo.
2 Enunciado del Trabajo del Proyecto.
El enunciado del trabajo (SOW) es una descripción narrativa de los
productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto. Para los
proyectos internos, el iniciador o el patrocinador del proyecto proporciona el
enunciado del trabajo sobre la base de las necesidades de negocio, y los
requisitos del producto o del servicio. Para los proyectos externos, el
enunciado del trabajo puede provenir del cliente como parte de un documento de
licitación, por ejemplo, una solicitud de propuesta, solicitud de información,
solicitud de licitación, o como parte de un contrato.
El SOW indica:
•Una necesidad de
negocio: la necesidad de negocio de una organización puede deberse a una
necesidad de formación, a una demanda del mercado, a un avance tecnológico, a
un requisito legal o a una norma gubernamental.
• Una descripción del
alcance del producto: documenta los requisitos y las características del
producto o servicio que el proyecto deberá crear. Los requisitos también deben
documentar la relación entre los productos o servicios que se estén creando y
la necesidad de negocio u otro estímulo que haga surgir la necesidad.
• Un plan
estratégico: los proyectos deberán respaldar los objetivos estratégicos de la
organización.
3 Factores
Ambientales de la Empresa.
Al desarrollar el acta de constitución del
proyecto, se deben tener en cuenta todos y cada uno de los factores ambientales
de la empresa y de los sistemas de la organización que estuvieran relacionados
con el éxito del proyecto o pudieran influir sobre él de alguna manera.
Esto incluye:
• Cultura y
estructura de la organización o empresa.
• Normas
gubernamentales o industriales (por ejemplo, reglamentaciones de agencias
reguladoras, normas de productos, estándares de calidad y normas de
fabricación).
• Infraestructura
(por ejemplo, instalaciones existentes y equipos de capital).
• Recursos humanos
existentes (por ejemplo, habilidades, disciplinas y conocimientos, tales como
diseño, desarrollo, legales, contrataciones y compras).
• Administración de
personal (por ejemplo, guías de contratación y despido, evaluaciones del
rendimiento de los empleados y registros de formación).
• Sistema de
autorización de trabajo de la compañía.
• Condiciones del
mercado.
• Tolerancia al
riesgo de los interesados.
• Bases de datos
comerciales (por ejemplo, datos de estimación de costes estandarizados,
información de estudios de riesgo de la industria y bases de datos de riesgos).
• Sistemas de
información de la gestión de proyectos (por ejemplo, los conjuntos de herramientas
automatizadas, tales como las herramientas de software para la elaboración de
cronogramas, los sistemas de gestión de la configuración, los sistemas de
recogida y distribución de información, o las interfaces web con otros sistemas
automatizados en línea).
4 Activos de los
Procesos de la Organización.
Los activos de los procesos de la
organización también representan el aprendizaje y los conocimientos de las
organizaciones adquiridos en proyectos anteriores; por ejemplo, cronogramas
completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado. Los activos de
los procesos de la organización pueden organizarse de distintas maneras, según
el tipo de industria, organización o área de aplicación. Por ejemplo, los
activos de los procesos de la organización podrían agruparse en dos categorías:
• Procesos y
procedimientos de la organización para realizar el trabajo:
♦ Procesos estándar
de la organización, como normas, políticas (por ejemplo, la política de
seguridad y salud, la política de dirección de proyectos), ciclos de vida del
producto y del proyecto estándar, y políticas y procedimientos de calidad (por
ejemplo, auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de control y
definiciones de procesos estandarizadas para usarlas en la organización).
♦ Guías,
instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas y criterios de
medición del rendimiento estandarizados.
♦ Plantillas (por
ejemplo, plantillas de riesgo, plantillas de estructura de desglose del trabajo
y plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto).
♦ Guías y criterios
para adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización con el fin de
satisfacer las necesidades específicas del proyecto.
♦ Requisitos de
comunicación de la organización (por ejemplo, tecnología de comunicación
específica disponible, medios de comunicación permitidos, conservación de
registros y requisitos de seguridad).
♦ Guías o requisitos
de cierre del proyecto (por ejemplo, auditorías finales del proyecto,
evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación).
♦ Procedimientos de
control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, revisiones requeridas de
gastos y desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar).
♦ Procedimientos para
la gestión de polémicas y defectos que definen el control y la identificación y
resolución de polémicas y defectos y el seguimiento de los elementos de acción.
♦ Procedimientos de
control de cambios, incluidas las medidas por las cuales se modificarán las
normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la compañía, o
cualquier otro documento del proyecto, y cómo se aprobará y validará cualquier
tipo de cambio.
♦ Procedimientos de
control de riesgos, incluidas las categorías de riesgos, la definición de
probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidad e impacto.
♦ Procedimientos para
aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.
4.1.2 Desarrollar el Acta
de Constitución del Proyecto: Herramientas y Técnicas
1 Métodos de Selección de
Proyectos.
Los métodos de selección de proyectos se usan
para determinar qué proyecto seleccionará la organización. Generalmente, estos
métodos se dividen en dos grandes categorías4:
·
Métodos de medición de beneficios, que son enfoques comparativos,
modelos de calificación, contribución de beneficios o modelos económicos.
·
Modelos matemáticos que usan algoritmos de programación lineal, no
lineal, dinámica, entera o de múltiples objetivos.
2 Metodología de Dirección
de Proyectos.
La metodología de dirección de proyectos define un conjunto de
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, sus procesos relacionados, y las
funciones de control relacionadas que se consolidan y combinan en un todo
funcional y unificado.
Sistema de Información de la Gestión de
Proyectos.
El Sistema de Información de la Gestión de
Proyectos (PMIS) es un conjunto estandarizado de herramientas automatizadas
disponibles dentro de la organización e integradas en un sistema. El equipo de
dirección del proyecto usa el PMIS para respaldar la generación de un acta de
constitución del proyecto, facilitar la retroalimentación a medida que se
refina el documento, controlar los cambios en el acta de constitución del
proyecto y publicar el documento aprobado.
4 Juicio de Expertos.
El juicio de expertos se usa generalmente
para evaluar las entradas requeridas para desarrollar el acta de constitución
del proyecto. Se aplica ese juicio y experiencia a todos los detalles técnicos
y de gestión durante este proceso. Esta experiencia es proporcionada por
cualquier persona o grupo de personas con conocimientos o formación
especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes, incluidas:
• Otras unidades
dentro de la organización.
• Consultores.
• Interesados,
incluidos los clientes o patrocinadores.
• Asociaciones
profesionales y técnicas.
• Grupos
industriales.
4.1.3
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas.
1 Acta de Constitución del Proyecto.
4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto Preliminar.
El enunciado del alcance del proyecto es la
definición del proyecto, los objetivos que deben cumplirse. El proceso
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar aborda y documenta
las características y los límites del proyecto, y sus productos y servicios
relacionados, así como los métodos de aceptación y el control del alcance. El
enunciado del alcance del proyecto incluye:
• Objetivos del
proyecto y del producto.
• Requisitos y
características del producto o servicio.
• Criterios de
aceptación del producto.
• Límites del
proyecto.
• Requisitos y
productos entregables del proyecto.
• Restricciones del
proyecto.
• Asunciones del
proyecto.
• Organización
inicial del proyecto.
• Riesgos iniciales
definidos.
• Hitos del
cronograma.
• EDT inicial.
• Estimación de
costes de orden de magnitud.
• Requisitos de
gestión de la configuración del proyecto.
• Requisitos de
aprobación.
El enunciado del alcance del proyecto
preliminar se desarrolla a partir de la información suministrada por el
iniciador o el patrocinador. El contenido del enunciado del alcance del
proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del
proyecto. Durante las fases posteriores de los proyectos de múltiples fases, el
proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar valida y
refina, si es necesario, el alcance del proyecto definido para esta fase.
Desarrollar
el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: Entradas.
1 Acta de Constitución del Proyecto.
2 Enunciado del Trabajo del Proyecto.
3 Factores Ambientales de la Empresa.
4 Activos de los Procesos de la Organización.
4.2.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar:
Herramientas y Técnicas.
1 Metodología de Dirección de Proyectos.
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que
facilita que un equipo de dirección del proyecto desarrolle y controle los
cambios en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.
El equipo de dirección del proyecto usa el
sistema de información de la gestión de proyectos, un sistema automatizado,
para respaldar la generación de un enunciado del alcance del proyecto
preliminar, facilitar la retroalimentación a medida que el documento se
perfecciona, controlar los cambios en el enunciado del alcance del proyecto y
publicar el documento aprobado.
3 Juicio de Expertos.
El juicio de expertos se aplica a todos los
detalles técnicos y de dirección que se incorporarán al enunciado del alcance
del proyecto preliminar.
4.2.3
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: Salidas.
1 Enunciado del Alcance del Proyecto
Preliminar.
Descrito en la introducción a la Sección 4.2.
4.3
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.
Este proceso da como resultado un plan de
gestión del proyecto que se actualiza y revisa a través del proceso Control
Integrado de Cambios. El plan de gestión del proyecto define cómo se ejecuta,
se supervisa y controla, y se cierra el proyecto. El plan de gestión del
proyecto documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificación del
Grupo de Procesos de Planificación e incluye:
• Los procesos de
dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del proyecto.
• El nivel de
implementación de cada proceso seleccionado.
• Las descripciones
de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos
procesos.
• Cómo se utilizarán
los procesos seleccionados para dirigir el proyecto específico, incluidas las
dependencias y las interacciones entre esos procesos, y las entradas y salidas
esenciales.
• Cómo se ejecutará
el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
• Cómo se
supervisarán y controlarán los cambios.
• Cómo se realizará
la gestión de la configuración.
• Cómo se actualizará
y usará la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento.
• La necesidad y las
técnicas para la comunicación entre los interesados
• El ciclo de vida
del proyecto seleccionado y, para los proyectos de múltiples fases, las fases
del proyecto relacionadas.
• Las revisiones
clave de dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para
facilitar la gestión de polémicas sin resolver y decisiones pendientes.
Desarrollar
el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas.
1 Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.
2 Procesos de Dirección de Proyectos.
3 Factores Ambientales de la Empresa.
4 Activos de los Procesos de la Organización.
4.3.2
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Herramientas y Técnicas.
1 Metodología de Dirección de Proyectos.
La metodología de dirección de proyectos
define un proceso que contribuye a que un equipo de dirección del proyecto
desarrolle y controle los cambios en el plan de gestión del proyecto.
2 Sistema de Información de la Gestión de
Proyectos.
El equipo de dirección del proyecto usa el
sistema de información de la gestión de proyectos, un sistema automatizado,
para respaldar la generación del plan de gestión del proyecto, facilitar los
comentarios a medida que se desarrolla el documento, controlar los cambios en
el plan de gestión del proyecto y publicar el documento aprobado.
• Sistema de
Gestión de la Configuración. El sistema de gestión de la configuración es
un subsistema del sistema de información de la gestión de proyectos general. El
sistema de gestión de la configuración es también un conjunto de procedimientos
formales documentados usados para implementar la dirección y supervisión
técnica y administrativa para:
♦ Identificar y
documentar las características funcionales y físicas de un producto o
componente.
♦ Controlar cualquier
cambio en dichas características.
♦ Registrar e
informar cada cambio y su estado de implementación.
♦ Dar apoyo a la
auditoría de los productos o componentes para verificar el cumplimiento de los
requisitos.
• Sistema de
Control de Cambios El sistema de control de cambios es un conjunto de
procedimientos formales documentados que definen cómo se controlan, se cambian
y se aprueban los productos entregables y la documentación del proyecto. Por
ejemplo, para los sistemas de tecnología de la información, un sistema de
control de cambios puede incluir las especificaciones (textos, código fuente,
lenguaje de definición de datos, etc.) para cada componente del software.
3 Juicio de Expertos.
El juicio de expertos
se aplica para desarrollar los detalles técnicos y de dirección que se
incorporarán al plan de gestión del proyecto
Desarrollar el Plan de
Gestión del Proyecto: Salidas.
1 Plan de Gestión del Proyecto.
4.4 Dirigir
y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto requiere
que el director del proyecto y el equipo del proyecto realicen varias acciones
para ejecutar el plan de gestión del proyecto para cumplir con el trabajo
definido en el enunciado del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones
son:
• Realizar actividades para cumplir con los objetivos del
proyecto.
• Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los
objetivos del proyecto.
• Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo
del proyecto asignados al proyecto.
• Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según
corresponda.
• Seleccionar vendedores eligiéndolos entre los posibles
vendedores.
• Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales,
herramientas, equipos e instalaciones.
• Implementar los métodos y normas planificados.
• Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables
del proyecto.
• Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al
riesgo.
• Dirigir a los vendedores.
• Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del
proyecto.
• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto,
tanto externos como internos al equipo del proyecto.
• Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el
cronograma, el avance técnico y de calidad, y la información de la situación
para facilitar las proyecciones.
• Recoger y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las
actividades de mejora de los procesos aprobados.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
también requiere la implementación de:
• Acciones
correctivas aprobadas que harán que el rendimiento previsto del proyecto cumpla
con el plan de gestión del proyecto.
• Acciones
preventivas aprobadas para reducir la probabilidad de posibles consecuencias
negativas.
• Solicitudes de
reparación de defectos aprobadas para corregir los defectos del producto
detectados durante el proceso de calidad.
Dirigir y
Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas.
1 Plan de Gestión del Proyecto.
2 Acciones Correctivas Aprobadas.
Las acciones correctivas aprobadas son instrucciones documentadas
y autorizadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del proyecto
cumpla con el plan de gestión del proyecto.
3 Acciones Preventivas Aprobadas.
Las acciones preventivas aprobadas son instrucciones documentadas
y autorizadas que reducen la probabilidad de que se produzcan consecuencias
negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
4 Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y
autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Las solicitudes de
cambio aprobadas también pueden modificar políticas, planes de gestión del
proyecto, procedimientos, costes o presupuestos, o revisar cronogramas. Las
solicitudes de cambio aprobadas están programadas para su implementación por el
equipo del proyecto.
5 Reparación de Defectos
Aprobada
La reparación de defectos aprobada es la solicitud documentada y
autorizada de la corrección en un producto de un defecto detectado durante la
inspección de calidad o el proceso de auditoría.
Reparación de Defectos Validad
Notificación de si los elementos reparados e
inspeccionados nuevamente han sido aceptados o rechazados.
7 Procedimiento de Cierre Administrativo.
El procedimiento de cierre administrativo
documenta todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades
relacionados necesarios para la ejecución del procedimiento de cierre
administrativo del proyecto.
4.4.2
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Herramientas y Técnicas.
1 Metodología de Dirección de Proyectos.
La metodología de dirección de proyectos
define un proceso que ayuda al equipo del proyecto en la ejecución del plan de
gestión del proyecto.
2 Sistema de Información de la Gestión de
Proyectos.
El sistema de información de la gestión de
proyectos es un sistema automatizado usado por el equipo de dirección del
proyecto para contribuir a la ejecución de las actividades planificadas en el
plan de gestión del proyecto.
4.4.3
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas.
1 Productos Entregables.
Un producto entregable es cualquier producto,
resultado o capacidad único y verificable para prestar un servicio identificado
en la documentación de planificación de gestión del proyecto, y debe producirse
y suministrarse para completar el proyecto.
2 Cambios Solicitados.
Los cambios solicitados para ampliar o
reducir el alcance del proyecto, para modificar políticas o procedimientos,
para modificar el coste o el presupuesto del proyecto, o para revisar el
cronograma del proyecto, a menudo son identificados mientras se realiza el
trabajo del proyecto. Las solicitudes de cambio pueden hacerse directa o
indirectamente, pueden iniciarse de forma externa o interna y pueden tener
carácter obligatorio u opcional, ya sea desde el punto de vista legal o
contractual.
3 Solicitudes de Cambio Implementadas
Las solicitudes de cambio aprobadas que han
sido implementadas por el equipo de dirección del proyecto durante la ejecución
del proyecto.
4 Acciones Correctivas Implementadas.
Las acciones correctivas aprobadas que han
sido implementadas por el equipo de dirección del proyecto para que el
rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla con el plan de gestión del
proyecto.
5 Acciones Preventivas Implementadas.
Las acciones preventivas aprobadas que han sido implementadas
por el equipo de dirección del proyecto para reducir las consecuencias de los
riesgos del proyecto
Reparación de Defectos Implementada.
Durante la ejecución del proyecto, el equipo
de dirección del proyecto ha implementado correcciones aprobadas a los defectos
del producto.
7 Información sobre el Rendimiento del
Trabajo.
Habitualmente, y como parte de la ejecución
del plan de gestión del proyecto, se recopila información sobre el estado de
las actividades del proyecto que se están llevando a cabo para cumplir con el
trabajo del proyecto. Esta información incluye, entre otros:
• Avance del
cronograma que muestra información sobre el estado de situación
• Productos
entregables que han sido completados y aquellos que no han sido completados.
• Actividades del
cronograma que se han iniciado y aquellas que se han finalizado.
• Alcance del
cumplimiento de los estándares de calidad.
• Costes autorizados
e incurridos.
• Estimaciones hasta
la conclusión de las actividades del cronograma que se han iniciado.
• Porcentaje
físicamente completado de las actividades del cronograma en desarrollo.
• Lecciones
aprendidas documentadas registradas en la base de conocimientos de lecciones
aprendidas.
• Detalle de la
utilización de recursos.
4.5 Supervisar y
Controlar el Trabajo del Proyecto.
El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo
del Proyecto se realiza para supervisar los procesos del proyecto relacionados
con el inicio, la planificación, la ejecución y el cierre. Se adoptan acciones
correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La
supervisión es un aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo
largo de todo el proyecto. La supervisión incluye la recogida, medición y
difusión de información sobre el rendimiento, y la evaluación de las mediciones
y tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. El proceso
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto está relacionado con:
• Comparar el
rendimiento real del proyecto con el plan de gestión del proyecto
• Evaluar el
rendimiento para determinar si está indicado algún tipo de acción correctiva o
preventiva, y luego recomendar dichas acciones cuando sea necesario.
• Analizar, efectuar
el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto para asegurarse de que los
riesgos se identifican, se informa sobre su estado y se están ejecutando los
planes de respuesta al riesgo adecuados.
• Mantener una base
de información precisa y actualizada en lo que respecta al producto o productos
del proyecto y a su documentación relacionada, hasta la conclusión del
proyecto.
• Proporcionar
información para respaldar el informe del estado de situación, la medición del
avance y las proyecciones.
• Suministrar
proyecciones para actualizar la información del coste actual y del cronograma
actual.
• Supervisar la
implementación de los cambios aprobados cuando y a medida que éstos se
produzcan.
4.5.1
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas.
1 Plan de Gestión del Proyecto.
2 Información sobre el Rendimiento del Trabajo.
3 Solicitudes de Cambio Rechazadas.
Las solicitudes de cambio rechazadas incluyen las solicitudes de
cambio, su documentación de apoyo y el estado de la revisión del cambio que
muestra la disposición de las solicitudes de cambio rechazadas.
4.5.2
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Técnicas.
1 Metodología de Dirección de Proyectos.
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que
ayuda al equipo de dirección del proyecto en la supervisión y control del
trabajo del proyecto que se está realizando de acuerdo con el plan de gestión
del proyecto.
2 Sistema de Información de la Gestión de Proyectos.
El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información
de la gestión de proyectos (PMIS), un sistema automatizado, para supervisar y
controlar la ejecución de actividades planificadas y establecidas en el
cronograma del plan de gestión del proyecto. El PMIS también se usa para crear
nuevas proyecciones, según sea necesario.
3 Técnica del Valor Ganado.
La técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a
medida que avanza desde la iniciación del proyecto hasta el cierre del
proyecto. La metodología de gestión del valor ganado también proporciona un
medio para hacer una proyección del rendimiento futuro sobre la base del
rendimiento pasado.
4 Juicio de Expertos.
El equipo de dirección del proyecto usa el juicio de expertos para
supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
4.5.3
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas
1 Acciones Correctivas Recomendadas.
Las acciones correctivas son recomendaciones documentadas
necesarias para hacer que el rendimiento futuro esperado del proyecto cumpla
con el plan de gestión del proyecto.
2 Acciones Preventivas Recomendadas.
Las acciones preventivas son recomendaciones documentadas que
reducen la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas
relacionadas con los riesgos del proyecto.
3 Proyecciones.
Las proyecciones incluyen estimaciones o predicciones de
condiciones y eventos futuros para el proyecto, basados en la información y el
conocimiento disponible en el momento de la proyección. Las proyecciones se
actualizan y se vuelven a emitir basándose en la información sobre el
rendimiento del trabajo que se proporciona a medida que se ejecuta el proyecto.
Esta información se refiere al rendimiento pasado del proyecto que podría
afectar al proyecto en el futuro; por ejemplo, la estimación a la conclusión y
la estimación hasta la conclusión.
4 Reparación de Defectos Recomendada.
Se recomienda que algunos defectos, detectados durante la
inspección de calidad y el proceso de auditoría, sean corregidos.
5 Cambios Solicitados.
4.6 Control
Integrado de Cambios.
El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio
del proyecto hasta su conclusión. El proceso de Control Integrado de Cambios
incluye las siguientes actividades de gestión de cambios, con diferentes
niveles de detalle, basándose en el grado de terminación de la ejecución del
proyecto.
• Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha
producido.
• Influir sobre los factores que podrían sortear el control
integrado de cambios, de forma que solamente se implementen los cambios
aprobados.
• Revisar y aprobar los cambios solicitados.
• Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se
produzcan, mediante la regulación del flujo de cambios solicitados.
• Mantener la integridad de las líneas base habilitando sólo los
cambios aprobados para su incorporación dentro de los productos o servicios del
proyecto, y manteniendo actualizada la documentación de configuración y
planificación relacionada.
• Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas
recomendadas.
Controlar y
actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto, cronograma y calidad
basándose en los cambios aprobados, mediante la coordinación de cambios durante
todo el proyecto. Por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo
afectará a los costes, a los riesgos, a la calidad y al personal.
• Documentar el
impacto total de los cambios solicitados.
• Validar la
reparación de defectos.
• Controlar la
calidad del proyecto según las normas, sobre la base de los informes de
calidad. Los cambios propuestos pueden requerir la revisión o inclusión de
nuevas estimaciones de costes, secuencias de la actividad del cronograma,
fechas del cronograma, requisitos de recursos y/o análisis de alternativas de
respuesta al riesgo. Estos cambios pueden requerir ajustes del plan de gestión
del proyecto, del enunciado del alcance del proyecto, o de otros productos
entregables del proyecto
La aplicación del
sistema de gestión de la configuración en todo el proyecto, incluidos los
procesos de control de cambios, cumple tres objetivos principales:
• Establecer un
método evolutivo para identificar y solicitar de forma consistente cambios en
las líneas base establecidas, y para evaluar el valor y la efectividad de esos
cambios.
• Proporcionar
oportunidades para validar y mejorar el proyecto de forma continua, teniendo en
cuenta el impacto de cada cambio.
• Proporcionar el
mecanismo para que el equipo de dirección del proyecto comunique de forma
sistemática todos los cambios a los interesados.
Algunas de las actividades
de gestión de la configuración incluidas en el proceso de control integrado de
cambios son:
• Identificación
de la Configuración. Suministrar la base a partir de la cual se define y
verifica la configuración de productos, se clasifican los productos y los
documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la contabilidad.
• Contabilidad del
Estado de la Configuración. Capturar, almacenar y acceder a la información
de configuración necesaria para gestionar los productos y la información del
producto de forma efectiva.
• Verificación y
Auditoría de la Configuración. Establecer que se ha cumplido con el
rendimiento y los requisitos funcionales definidos en la documentación de la
configuración.
4.6.1
Control Integrado de Cambios: Entradas.
1 Plan de Gestión del Proyecto.
2 Cambios Solicitados.
3 Información sobre el Rendimiento del Trabajo.
4 Acciones Preventivas Recomendadas.
5 Acciones Correctivas Recomendadas.
6 Reparación de Defectos Recomendada.
7 Productos Entregables.
4.6.2 Control
Integrado de Cambios: Herramientas y Técnicas.
1 Metodología de Dirección de Proyectos.
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que
ayuda al equipo de dirección del proyecto implemente el Control Integrado de
Cambios para el proyecto.
2 Sistema de Información de la Gestión de Proyectos.
El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información
de la gestión de proyectos, un sistema automatizado, como ayuda para
implementar un proceso de Control Integrado de Cambios para el proyecto,
facilitar la retroalimentación para el proyecto y controlar los cambios a lo
largo de todo el proyecto.
3 Juicio de Expertos.
El equipo de dirección del proyecto trabaja con interesados con
juicio de expertos en el comité de control de cambios, para controlar y aprobar
todos los cambios solicitados en cualquier aspecto del proyecto.
4.6.3
Control Integrado de Cambios: Salidas.
1 Solicitudes de Cambio Aprobadas.
2 Solicitudes de Cambio Rechazadas.
3 Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones).
4 Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones).
5 Acciones Correctivas Aprobadas.
6 Acciones Preventivas Aprobadas.
7 Reparación de Defectos Aprobada.
8 Reparación de Defectos Validada.
9 Productos Entregables.
4.7 Cerrar Proyecto.
El proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del
proyecto del plan de gestión del proyecto. En los proyectos de múltiples fases,
el proceso Cerrar Proyecto cierra la parte del alcance del proyecto y las
actividades relacionadas aplicables a una fase determinada. Este proceso
incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el
proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o
cancelado según corresponda. Se desarrollan dos procedimientos para establecer
las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo largo
de todo el proyecto o de una fase del proyecto:
• Procedimiento de Cierre Administrativo. Este
procedimiento describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y
responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de
los demás interesados involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre
administrativo del proyecto. Realizar el proceso de cierre administrativo
también incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los
registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso del proyecto, reunir las
lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto, para su uso futuro
por parte de la organización.
• Procedimiento de Cierre del Contrato. Incluye todas las
actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo
contractual establecido para el proyecto, y también para definir aquellas
actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del
proyecto. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de
cierre del contrato que podría suponer, por ejemplo, la incapacidad para
entregar el producto, una desviación de presupuesto o la falta de los recursos
requeridos. Este procedimiento es una entrada al proceso Cerrar Contrato.
4.7.1
Cerrar Proyecto: Entradas.
1 Plan de Gestión del Proyecto.
Descrito en la introducción a la Sección 4.3.
2 Documentación del Contrato.
La documentación del contrato es una entrada usada para llevar a
cabo el proceso de cierre del contrato e incluye el contrato en sí, así como
los cambios realizados en el contrato y demás documentación (por ejemplo, el
enfoque técnico, la descripción del producto o los criterios y procedimientos
de aceptación del producto entregable).
3 Factores Ambientales de la Empresa.
4 Activos de los Procesos de la Organización.
5 Información sobre el Rendimiento del Trabajo.
6 Productos Entregables.
4.7.2
Cerrar Proyecto: Herramientas y Técnicas.
1 Metodología de Dirección de Proyectos.
La metodología de dirección de proyectos define un proceso que
ayuda a un equipo de dirección del proyecto a ejecutar los procedimientos de
cierre administrativo y de cierre del contrato para el proyecto.
2 Sistema de Información de la Gestión de Proyectos.
El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información
de la gestión de proyectos para llevar a cabo los procedimientos de cierre
administrativo y de cierre del contrato a lo largo del proyecto.
3 Juicio de Expertos.
El juicio de expertos se aplica para desarrollar y llevar a cabo
los procedimientos de cierre administrativo y de cierre del contrato.
4.7.3
Cerrar Proyecto: Salidas.
1 Procedimiento de Cierre Administrativo
Este procedimiento
comprende todas las actividades, roles y responsabilidades relacionados de los
miembros del equipo del proyecto involucrados en la ejecución del procedimiento
de cierre administrativo. Se desarrollan y establecen los procedimientos para
transferir los productos o servicios del proyecto a producción y/u operaciones.
Este procedimiento suministra una metodología paso a paso para el cierre
administrativo, que comprende:
·
Acciones y actividades para definir los requisitos de aprobación
de los interesados para los cambios y todos los niveles de productos
entregables.
·
Acciones y actividades necesarias para confirmar que el proyecto
ha cumplido con todos los requisitos del patrocinador, del cliente y de los
demás interesados, verificar que se han suministrado y aceptado todos los
productos entregables y validar que se ha cumplido con los criterios de
conclusión y salida.
·
Acciones y actividades necesarias para cumplir con los criterios
de conclusión o salida del proyecto.
2 Procedimiento de Cierre del Contrato.
Este procedimiento se desarrolla para proporcionar una metodología
paso a paso que aborde los términos y condiciones de los contratos y todos los
criterios de conclusión o salida requeridos para el cierre del contrato.
Comprende todas las actividades y responsabilidades relacionadas de los
miembros del equipo del proyecto, de los clientes y de los demás interesados
involucrados en el proceso de cierre del contrato. Las acciones realizadas
cierran formalmente todos los contactos relacionados con el proyecto
completado.
3 Producto, Servicio o
Resultado Final.
La aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultado
final que el proyecto estaba autorizado a producir. La aceptación incluye la
recepción de una declaración formal en la que se establece que se ha cumplido
con los términos del contrato.
4 Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones).
El cierre incluirá el desarrollo del índice y la ubicación de la
documentación del proyecto usando el sistema de gestión de la configuración
(Sección 4.3).
• Documentación de Aceptación Formal. Se ha recibido la
confirmación formal por parte del cliente o del patrocinador, estableciendo que
se ha cumplido con los requisitos y las especificaciones del cliente para el
producto, servicio o resultado del proyecto. Este documento indica formalmente
que el cliente o patrocinador ha aceptado oficialmente los productos
entregables.
• Archivos del Proyecto. Documentación que resulta de las
actividades del proyecto; por ejemplo, el plan de gestión del proyecto, el
alcance, el coste, el cronograma y las líneas base de calidad, los calendarios
del proyecto, los registros de riesgos, las acciones de respuesta riesgo
planificado y el impacto del riesgo.
• Documentos de Cierre del Proyecto. Los documentos de
cierre del proyecto constituyen la documentación formal que indica la
conclusión del proyecto y la transferencia de los productos entregables del
proyecto completado a otros, como por ejemplo, a un grupo de operaciones. Si el
proyecto se da por finalizado antes de su conclusión, la documentación formal
indica la razón por la cual se finalizó el proyecto, y formaliza los
procedimientos para la transferencia de los productos entregables finalizados y
sin finalizar del proyecto cancelado a otros.
• Información Histórica. La información histórica y la
información de las lecciones aprendidas se transfieren a la base de
conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en futuros proyectos.
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