CAPÍTULO 2.
Ciclo
de Vida del Proyecto y Organización.
Los proyectos y la
dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el
atribuible al propio proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe
entender este contexto más amplio a fin de poder seleccionar las fases del
ciclo de vida, los procesos, y las herramientas y técnicas que se ajusten
adecuadamente al proyecto.
2.1
Ciclo de vida del proyecto.
Para facilitar la
gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los
proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la
organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de
vida del proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de
vida específico para usarlo en todos sus proyectos.
2.1.1
Características del ciclo de vida del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto define
las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando
una organización identifica una oportunidad a la cual le interesaría responder,
frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprenderá
el proyecto.
La transición de una
fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica y, por
lo general, está definida por alguna forma de transferencia técnica.
Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar
si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de
la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la
aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos
involucrados se consideran aceptables.
No existe una única
manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto.
Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los
proyectos con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de
dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más apropiado para el proyecto
del equipo.
Los ciclos de vida
del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en
cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe realizar el trabajo del
arquitecto?)
• Cuándo se deben generar los productos
entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto
entregable
• Quién está involucrado en cada fase (por
ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que los implementadores estén
involucrados en las fases de requisitos y de diseño)
• Cómo
controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del
ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas. Las
descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir formularios,
diagramas y listas de control para proporcionar estructura y control.
La mayoría de los
ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes:
• En términos generales, las fases son
secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna forma de transferencia
de información técnica o transferencia de componentes técnicos.
• El nivel de coste y de personal es bajo al
comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente
cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.
La Figura 2-1 ilustra
este patrón.
• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el
riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto.
La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el
proyecto.
• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir
en las características finales del producto del proyecto y en el coste final
del proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza
el proyecto. La Figura 2-2 lustra este hecho.
Una de las principales causas de este
fenómeno es que el coste de los cambios y de la corrección de errores
generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.
Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos
tienen nombres de fases similares y requieren productos entregables similares,
muy pocos ciclos de vida son idénticos.
2.1.2
Características de las fases del proyecto.
La conclusión y la
aprobación de uno o más productos entregables caracterizan a una fase del
proyecto. Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y
verificar, tal como una especificación, un informe del estudio de viabilidad,
un documento de diseño detallado o un prototipo de trabajo. Algunos productos
entregables pueden corresponder al mismo proceso de dirección de proyectos,
mientras que otros son los productos finales o componentes de los productos
finales para los cuales se creó el proyecto. Los productos entregables, y en
consecuencia las fases, son parte de un proceso generalmente secuencial,
diseñado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el
producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto.
En cualquier proyecto
específico, las fases se pueden subdividir en subfases en función del tamaño,
complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja. Cada subfase se
alinea con uno o más productos entregables específicos para el seguimiento y
control. La mayoría de estos productos entregables de las subfases están
relacionados con el producto entregable de la fase principal, y las fases
normalmente toman el nombre de estos productos entregables de las subfases:
requisitos, diseño, construcción, prueba, puesta en marcha, rotación, entre
otros, según corresponda.
Por lo general, una
fase del proyecto concluye con una revisión del trabajo logrado y los productos
entregables, a fin de determinar la aceptación, tanto si aún se requiere
trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase.
Del mismo modo, se puede cerrar una
fase sin la decisión de iniciar alguna otra fase. Por ejemplo, el proyecto está
completo o se considera que el riesgo es demasiado alto para permitir la
continuidad del proyecto.
Para un control efectivo, cada fase se
inicia formalmente para producir una salida, dependiente de la fase, del Grupo
de Procesos de Iniciación, que especifique lo que está permitido y lo que se espera
para dicha fase, como se muestra en la Figura 2-3. Se puede realizar una
revisión al final de cada fase con el objetivo explicito de obtener la
autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase posterior. En
ocasiones, se pueden obtener ambas autorizaciones en una sola revisión. Las
revisiones al final de cada fase son también conocidas como: salidas de fase,
entradas a la fase o puntos de cancelación.
2.1.3 Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de
vida del producto.
Muchos proyectos están vinculados con el
trabajo continuo de la organización ejecutante. Algunas organizaciones aprueban
formalmente los proyectos sólo tras haber concluido un estudio de viabilidad,
un plan preliminar o alguna otra forma equivalente de análisis. En estos casos,
la planificación o el análisis preliminar adquiere la forma de un proyecto
separado. Por ejemplo, se pueden presentar fases adicionales como resultado de
desarrollar y probar un prototipo antes de iniciar un proyecto para el
desarrollo del producto final. Algunos tipos de proyectos, especialmente los
proyectos de desarrollo de servicios internos o productos nuevos, se pueden
iniciar de manera informal durante un período limitado que permita obtener la
aprobación formal de fases o actividades adicionales.
La definición del ciclo de vida del
proyecto también identificará qué tareas de transición al final del proyecto
están incluidas y cuáles no, a fin de vincular el proyecto con las operaciones
de la organización ejecutante. Por ejemplo, cuando se envía un nuevo producto a
fabricación o comercializa un nuevo programa de software. Debe tenerse cuidado
en distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del
producto. Por ejemplo, un proyecto emprendido para colocar en el mercado un
nuevo ordenador de escritorio es sólo un aspecto del ciclo de vida del
producto. La Figura 2-4 ilustra el ciclo de vida del producto que comienza con
el plan de negocio, pasa por la idea, hasta llegar al producto, las operaciones
y la retirada del producto. El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie
de fases para crear el producto. Proyectos adicionales pueden incluir una
actualización del rendimiento del producto. En algunas áreas de aplicación,
tales como el desarrollo de nuevos productos o el desarrollo de software, las
organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de
vida del producto.
2.2 Interesados en el proyecto.
Los interesados en el
proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la
ejecución del proyecto o de su conclusión. También pueden influir sobre los
objetivos y resultados del proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe
identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en
la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos
para asegurar un proyecto exitoso. La Figura 2-5 ilustra la relación entre los
interesados y el equipo del proyecto.
Los interesados
tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un
proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del
proyecto. Su responsabilidad y autoridad varía desde la colaboración ocasional
en encuestas y grupos de consumidores hasta el patrocinio total del proyecto,
que incluye proporcionar respaldo financiero y político. Los interesados que
ignoren esta responsabilidad pueden tener un impacto perjudicial sobre los
objetivos del proyecto. Del mismo modo, los directores del proyecto que ignoren
a los interesados también pueden esperar un impacto perjudicial sobre los
resultados del proyecto.
Los interesados pueden influir de
manera positiva o negativa en el proyecto. Los interesados de influencia
positiva son aquellos que normalmente se beneficiarían de un resultado exitoso
del proyecto, mientras que los interesados de influencia negativa son aquellos
que ven resultados negativos como consecuencia del éxito del proyecto. En el
caso de los interesados de influencia positiva, sus intereses se satisfacen
mejor contribuyendo al éxito del proyecto, por ejemplo, ayudando al proyecto a
obtener los permisos necesarios para proceder. El interés de los interesados de
influencia negativa se satisface mejor impidiendo que el proyecto avance,
exigiendo informes de evaluación ambiental más exhaustivos. Con frecuencia, los
interesados de influencia negativa son ignorados por el equipo del proyecto,
poniendo en riesgo el éxito de sus proyectos.
Entre los interesados
clave de los proyectos se encuentran:
• Director del
proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.
• Cliente/usuario.
La persona u organización que utilizará el producto del proyecto. Puede
haber múltiples niveles de clientes.
• Organización
ejecutante. La empresa cuyos empleados participan más directamente en el
trabajo del proyecto.
• Miembros del
equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del proyecto.
• Equipo de
dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan
directamente en las actividades de dirección del proyecto.
• Patrocinador. La
persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en
especie, para el proyecto.
• Influyentes. Personas
o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el uso del
producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del
cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o
negativa sobre el curso del proyecto.
• Oficina de
Gestión de Proyectos (PMO). Si existe en la organización ejecutante, la PMO
puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el
resultado del proyecto.
Los directores del
proyecto deben gestionar las expectativas de los interesados, lo cual puede resultar
difícil ya que, a menudo, los interesados tienen objetivos muy diferentes o
contradictorios. Por ejemplo:
• El gerente de un departamento que ha
solicitado un nuevo sistema de información de la gestión puede desear un bajo
coste, el arquitecto del sistema puede hacer hincapié en la excelencia técnica,
y el contratista de programación puede estar más interesado en maximizar su
beneficio.
• El vicepresidente de investigación de una
empresa de electrónica puede definir el éxito de un producto nuevo como
tecnología punta, el vicepresidente de fabricación puede definirlo como
prácticas de nivel mundial, y el vicepresidente de comercialización puede estar
principalmente preocupado por la cantidad de nuevas funciones.
• El propietario de un proyecto de desarrollo inmobiliario
puede estar concentrado en la ejecución en plazo, el gobierno local puede
desear maximizar el ingreso impositivo, un grupo ecologista pueden desear
minimizar el impacto ambiental adverso, y los vecinos pueden desear que el
proyecto se realice en otro sitio.
2.3 Influencias de la organización.
Generalmente, los proyectos son parte de una
organización que es mayor que el proyecto. Algunos ejemplos de organizaciones
son: las corporaciones, las agencias del gobierno, las instituciones de salud,
los organismos internacionales, y las asociaciones profesionales. Incluso
cuando el proyecto es externo (Uniones Temporales de Empresas (UTE) o convenios
para un proyecto determinado), estará igualmente influido por la organización u
organizaciones que le dieron inicio. La madurez de la organización con respecto
a su sistema de gestión de proyectos, su cultura, su estilo, su estructura de
la organización y su oficina de gestión de proyectos pueden también influir en
el proyecto. Las secciones siguientes describen aspectos clave de estas
estructuras mayores de las organizaciones que es probable que influyan en el
proyecto.
2.3.1 Sistemas de organización.
Las organizaciones basadas en proyectos son
aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de proyectos. Estas
organizaciones pertenecen a dos categorías:
• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la
ejecución de proyectos para otros en virtud de un contrato, como las empresas
de arquitectura, las empresas de ingeniería, los consultores, los contratistas
de construcción y los contratistas del gobierno.
• Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos
(Sección 1.3). Estas organizaciones tienden a tener sistemas de gestión para
facilitar la dirección de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros con
frecuencia están especialmente diseñados para contabilizar, hacer seguimiento e
informar sobre múltiples proyectos simultáneos.
Las organizaciones no basadas en proyectos
frecuentemente pueden carecer de sistemas de gestión diseñados para respaldar
las necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva.
2.3.2 Culturas y estilos de la organización.
La mayoría de las organizaciones han
desarrollado culturas únicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas
en numerosos factores, entre los que se incluyen:
• Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas
• Políticas y procedimientos
• Percepción de las relaciones de autoridad
• Ética laboral y horario laboral
La cultura de las organizaciones
frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Por ejemplo:
• Es más probable que
un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la aprobación
dentro de una organización agresiva o emprendedora.
• Un director del
proyecto con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas
dentro de una organización jerárquica rígida, mientras que un director del
proyecto con un estilo autoritario se vería igualmente confrontado en una
organización participativa.
La estructura de la organización
ejecutante con frecuencia restringe la disponibilidad de recursos, abarcando un
espectro desde funcional a orientado a proyectos, con diversas estructuras
matriciales en el medio. La Figura 2-6 muestra las características clave
relacionadas con los proyectos de los principales tipos de estructura de la
organización.
La organización funcional
clásica, tal como se muestra en la Figura 2-7, es una jerarquía donde cada
empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros están agrupados
según la especialidad: producción, comercialización, ingeniería y contabilidad
a nivel superior. Ingeniería se puede subdividir, a su vez, en organizaciones
funcionales, tales como mecánica y eléctrica, que respaldan el negocio de la
organización más grande. Las organizaciones funcionales también tienen
proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los
límites de la función. El departamento de ingeniería de una organización
funcional realizará el trabajo del proyecto de manera independiente de los
departamentos de fabricación o comercialización. Cuando se emprende el
desarrollo de un nuevo producto dentro de una organización puramente funcional,
la fase de diseño es frecuentemente denominada proyecto de diseño, e incluye
sólo personal del departamento de ingeniería. Por lo tanto, cuando surgen
preguntas relacionadas con fabricación, éstas se pasan a través de la jerarquía
de la organización hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe
del departamento de fabricación. El jefe del departamento de ingeniería
transmite la respuesta a través de la jerarquía hasta el gerente funcional de
ingeniería.
En el extremo opuesto del espectro se
encuentra la organización orientada a proyectos, tal como se muestra en la
Figura 2-8. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo
están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de
la organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores
del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones
orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero
estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen
servicios de soporte a diversos proyectos.
Las organizaciones matriciales, como
se muestra en las Figuras 2-9 a 2-11, presentan una mezcla de características
de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las
matriciales débiles mantienen muchas de las características de las
organizaciones funcionales, y el director del proyecto es más un coordinador
que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las
características de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener
directores de proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y
personal administrativo de dedicación completa. Si bien la organización
matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere
al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su
financiación (Figura 2-6).
La mayoría de las organizaciones
modernas presentan todas estas estructuras a diferentes niveles, como se
muestra en la Figura 2-12 (Organización combinada). Por ejemplo, hasta una
organización fundamentalmente funcional puede crear un equipo de proyecto
especial para gestionar un proyecto crítico. Este equipo puede tener muchas de
las características de un equipo del proyecto dentro de una organización
orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal de diferentes
departamentos funcionales con dedicación completa, puede desarrollar su propio
conjunto de procedimientos operativos, y puede operar fuera de la estructura
estándar y formalizada de informe.
2.3.4 Rol de la PMO en las estructuras de la organización.
Muchas organizaciones se dan cuenta del
beneficio de desarrollar e implementar una PMO (Sección 1.6.4). Esto sucede a
menudo en aquellas organizaciones que emplean una estructura de organización
matricial, y casi siempre en todas las organizaciones que emplean una
estructura de organización orientada a proyectos, especialmente cuando la
organización matriz participa de la dirección de proyectos múltiples y/o
secuenciales de forma simultánea.
Una PMO puede existir en cualquier estructura
organizativa, incluidas aquellas con una organización funcional, con una mayor
probabilidad de ocurrencia hacia las columnas de la derecha en la Figura 2-6.
La función de una PMO dentro de una
organización puede variar desde una influencia de asesoramiento, limitada a la
recomendación de políticas y procedimientos específicos sobre proyectos
individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección
ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a su vez, delegar su autoridad al
director del proyecto individual. El director del proyecto tendrá soporte
administrativo de la PMO a través del personal dedicado o a través de personal
compartido. El equipo del proyecto incluirá miembros que estarán dedicados al
proyecto o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su vez, estén
dirigidos por la PMO.
Los miembros del equipo del proyecto
dependerán directamente del director del proyecto o, si son compartidos, de la
PMO. El director del proyecto depende directamente de la PMO. Adicionalmente,
la flexibilidad de la dirección centralizada de la PMO puede ofrecer al
director del proyecto más oportunidades para progresar dentro de la
organización. Los miembros del equipo del proyecto especializados también
pueden estar expuestos a opciones profesionales alternativas dentro de la
dirección de proyectos en organizaciones con PMO.
Es de notar que si existe
una PMO, la Figura 2-8 tendrá un recuadro adicional, denominado PMO, entre el
nivel del director del proyecto y el nivel del director ejecutivo. Del mismo
modo, en las Figuras 2-11 y 2-12, el “director de directores del proyecto”
normalmente será el director de la PMO, mientras que en las demás estructuras
de la organización (Figuras 2-9 y 2-10), la PMO generalmente no depende
directamente del director ejecutivo.
2.3.5 Sistema de gestión de proyectos.
El sistema de gestión de proyectos es el
conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos
utilizados para gestionar un proyecto. Puede ser formal o informal, y ayuda al
director del proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su
conclusión. El sistema es un conjunto de procesos y de las funciones de control
correspondientes, que se consolidan y combinan en un todo funcional y
unificado.
El plan de gestión del proyecto describe cómo
se va a usar el sistema de gestión de proyectos. El contenido del sistema de
gestión de proyectos variará dependiendo del área de aplicación, influencia de
la organización, complejidad del proyecto y disponibilidad de los sistemas
existentes. Las influencias de la organización conforman el sistema para
ejecutar los proyectos dentro de esa organización. El sistema se ajustará o
adaptará a cualquier exigencia impuesta por la organización.
Si existe una PMO en la
organización ejecutante, una de las funciones de la PMO normalmente consistirá
en gestionar el sistema de gestión de proyectos, a fin de asegurar la
consistencia en su aplicación y la continuidad en los diferentes proyectos que
se estén llevando a cabo.
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